朝日子曰：「壞事尚要看清楚才可以做，何況好事呢？」
SENSE隨筆140903
災難後的災難：談「公益事業」的困境
朝日執筆
「冰淋城下」，你找咗數未呀？
大家的「非死不可」版面最近都被洗版了吧！被人點名淋了冰水沒有？找了數了嗎？什麼？沒有人點你的名？…..
這個「Dare or Pay」的連鎖遊戲據說是為「肌萎縮性脊髓側索硬化症」（ALS, Amyotrophic lateral sclerosis），也就是所謂「漸凍人症」籌款的。
其實所謂的「漸凍」，只是一種描述「逐漸僵硬」的象徵，並不是真的很「凍」。 況且稱為「漸凍」也不完全正確，大概百分之十的患者先天就「全凍」了。 只不過我們認識的「ALS界名人」，例如大物理學家 Stephen Hawking和號稱史上最偉大一壘手Henry Louis Gehrig等人都是「漸凍型」患者。 他們若然天生「全凍」，就沒有機會成為名人了。
無論如何，「找數」片段橫飛的同時，善款便大量湧進世界各地與「ALS」相關的組織。以香港為例，「香港肌健協會」已籌得近一千萬元，相對過往平均每年大概只得二十萬捐款。
大量捐款在極為短促的時間內湧入非牟利機構，一般發生在大型災難之後。 各「受惠機構」並不想見到，也絕不會承認，這種山洪暴發式的「忽然善心」對他們往往是一場「災難」！
〈災難後的災難〉
首先發生的是「誠信災難」，*** 趁機出現混水摸魚，發災難財的人。 他們當中有些是假扮慈善團體的職業騙徒，但這類壞影響反而害處不大。 真正讓捐款者氣餒，甚至反感的，是發現善款被慈善團體本身 “中飽私囊”。
這造成了以下幾個現象：一是「慈善事業」在公眾中形象低落，影響到平時的經常收入；二是捐贈者對受助機構的「行政開支」過度關注；三是覺得其他人都不可信，於是親自行動。****
在捐贈者對機構信任度較低的地方（例如某「鄰近地區」），災後往往會出現不少「自發者」親身帶同物資到災區賑濟。 然而，「災難救援」不是把東西帶到放下這麼簡單，而是像軍事後勤一樣複雜的人事管理、物流調度、資源分配的總體規劃。 大量「自發行動」會造成物流壅塞、分配失衡 （通常只能到達受災較小的地區）、資源錯配（帶去的物資不符需要）等「阻住晒」的情況。 只不過政府一般傾向將其淡化，生怕打擊有心人的熱情和興致。
〈競爭無處不在〉
其次是暴露出社會「邪惡的真相」： 「捐贈市場」其實跟「商業市場」一樣，存在著非常激烈的生存競爭。
各「公益項目」之間會產生「排擠效應」。****
原因在於大多數捐贈者拿出來的都是每個月的「消費剩餘」，其數量是有限而固定的。 「捐贈」作為一種「消費方式」，購買的是一種良好的自我感覺，因此，捐給任何機構都可以。 焦點項目抽吸了大量捐款，對其他「公益項目」必然造成災難性影響。
各「公益機構」之間也會產生「碰撞效應」。***
話說2012年颶風Sandy肆虐美國，關注災難捐款組織Disaster Accountability Project（本身也靠捐款維生）曾要求美國紅十字會在財政年報以外，獨立將這次災難捐款的支用明細公開，卻被紅十字會透過律師以「商業機密」為由拒絕。
乍聽之下也許很難接受一個「非牟利組織」竟然「講呢Ｄ」。 然而，被要求公開的資料中確實包含了大量籌款、營運和財務訊息的重要線索，足以讓紅會的競爭者「複製」其運作模式，削弱紅會的「競爭力」，這就是所謂的「商業機密」。
〈公益事業的困境〉
公益團體一下子收到太多錢也未必是好事, 他們要面對捐贈者的期望。*** 捐了錢的人都希望看到善款盡快化成災民手中的一袋米、身上的一張棉被， 以完成「功德圓滿」的良好自我感覺。
但是，戲劇性點說，最需要錢的不是災後的三小時，而是災後的三個月、三年，以至三十年。 不過，捐款者一般都沒有這種耐性， 加上前面提到的「誠信質疑」，機構收到錢後不「盡快」支出去，要承受極大的壓力。
這是典型的「代理問題」：（急功的）出錢者和（專業的）用錢者造成的困境。*** 在商業運作中，出資人跟資本管理人有法律契約去解決問題； 但在捐款這碼事上，就出乎意料地棘手了。
「南亞海嘯」之時，「無國界醫生」曾經作出了一項史無前例的「創舉」，他們在專項籌款達標後，立即宣布不再接受捐款！ 雖然他們也曾建議善心人捐款予該組織的其他項目，或者其他「可靠的非牟利團體」，但仍不免受到行家們的非議。行家指出「無國界醫生」以「項目為本Project-Based」的模式運作，加之各項目的服務方式和持續時間都是有限的，當然可以「見好就收」，盡享「道德光環」。 然而，這樣的聲明卻會對「不了解情況的捐贈者」造成「誤導」，認為其他機構「貪得無厭」，對運營期長和多元項目的機構並不公平。 （另外還有部分「正義團體」調侃「無國界醫生」作為「政府傀儡」— 來自各國政府的資助佔總收入達46%，當然可以說風涼話了。）
〈節儉就是美德嘛！〉
慈善機構在短時間內收到大量「衝動型捐款」，為了要「盡快投放」，往往只能用到一些原本並不熟悉的範疇上面，例如醫療機構兼搞建設項目，造成效率低下。他們也可能多開幾個新項目，但在「熱潮」過後，便無以為繼，對受助者造成了「二度傷害」。 更有甚者，這些不假思索的計劃大有可能「好心做了壞事」。
還有一個非常重要的問題，就是捐贈者傾向低估這些機構的「行政開支」。公眾似乎都有一種錯誤印象，覺得「非牟利機構」的員工都是「毫不利己，專門利人」的義工，辦公室是向「有心人」業主用一元租回來的，日常用品全是「熱心企業」慷概捐贈的….. 反正我既然為了公益「無私地獻錢」到你手上，你也應該為了公益「無私地獻身」。 「非牟利機構」本身的沉默加深了這個印象—- 畢竟，誰願意讓「金主」知道，他的一百元捐獻只有三十元「直接交到受助者的手中」！
「捐款效率」—-「直接交到受助者手中的錢」佔總捐款的比例，成了最重要的評比指標。 為此，「非牟利機構」就有極大的誘因去壓低行政成本，「做靚盤數」。首當其衝的受害者就是機構內的受薪員工。***
義工固然負責了很多工作，但他們一般「穩定性」較低，而且缺乏專業知識。 一個穩定而專業的受薪團隊，對每個希望「有所作為」並持續發展的機構，都是必不可少的。
一個統領數千志願者和員工，調度上億資源的「非牟利機構」的總幹事，相比同等規模的牟利企業的CEO，前者承受的壓力和工作量並不會比後者為低，所需的能力和經驗也不會比後者遜色；其他中低層職位也應等量視之。 不過這點卻不為太多的捐贈者所理解和接受。
因此，「非牟利團體」都傾向壓低員工的薪金，以「獻身邏輯」，用「道德光環」作為誘餌和藉口去剝削員工。然而熱情總有用盡的時候，結果是把優秀的員擠走，機構效率趨於低下，並且形成一種惡性循環。
捐贈者對「捐款效率」的過分重視，還會導致另一種災難—「淺薄」！***
機構會傾向舉辦短期的、簡單的、一次性的、立竿見影的「服務」，例如「派米」，以便減低「行政開支」；而不去發展長期的、動態的、持續性的、釡底抽薪的「項目」。 顯然易見，後一種模式的行政成本大得不得了，幾乎沒有多少錢會「直接交到災民手上」，而且曠日持久，要費時數年才初見成效。
不過，相信各位也會同意，後者對受災居民的長遠幫助會比前者大得多。 然而，從「捐款效率」來看，前者的賬目就「好看」多了！這令機構寧願淪為膚淺的「轉遞者」，而不願作紮實的「深耕者」！
還有一種相當常見的「災難」— 造假賬！為了滿足捐贈者對「低行政成本」的期望，以便在籌款競賽中勝出，不少機構會在年終報表上將行政開支「寫得少一點」。
若然機構的財政收入長期穩健，倒還沒有大問題。 要是遇上諸如經濟不景等因素導致赤字大幅擴大時，為了繼續圓謊，可能就要用更「激烈」的手段了。在美國一般是隱瞞應課稅收入，在台灣則是漏繳員工的福利保險之類。至於香港，就不多說了….. 不過「以謊圓謊」總有「爆煲」的一日，到時候又是一場「誠信災難」！
〈錢多得用不出去了！〉
還有一樣違反直覺的是，突然收到很多捐款，有可能會令機構出現赤字。***
這種情況常發生在一些被傳媒廣泛渲染的「突發悲劇」，由此衍生的捐款大多數會「指定用途」。 不過捐贈者沒有想到的是，「派錢」這個動作本身也是需要用錢的。 「指定用途」的錢進來得越多，「用來派錢的錢」就越顯得捉襟見肘。為了誠信，當然不能將「指定用途的錢」撥作「用來派錢的錢」。
做個「有錢的窮人」有多痛苦，你懂嗎？
最後引用著名人道主義行動家、公益籌款家Dan Pallotta的說話作為總結：「不要看他們省了多少錢，關鍵的是他們做了些什麼？」下次掏錢前，何妨用點心思研究一下各機構「真正的」善款使用效率呢？
http://www.ted.com/talks/dan_pallotta_the_way_we_think_about_charity_is_dead_wrong?language=zh-tw
朝日子曰：「壞事尚要看清楚才可以做，何況好事呢？」****